家族企业的管理和传承

    撰文本报记者徐淼杨颖

    李锦记：家族“宪法”高于一切

    从1888年李锦裳首创蚝油，设立李锦记蚝油庄到今天成为家喻户晓的酱料王国，李锦记集团已经走过了120多年的风风雨雨。然而，就是这个辉煌的家族企业也曾有过两次严重的分裂教训。第二代的兄弟经营分歧，第三代的兄弟分裂闹剧使李锦记家族意识到想要企业永续必须家族永续。为了防止分裂闹剧重演，李锦记家族成立了一个集体领导的家族委员会为公司与家族的永续助力。

    据了解，李锦记的家族委员会不是颁布家长意志的独裁机构，而是一个家族成员相互交流的平台。委员会的中心工作与如何改善李锦记的企业经营状况无关，只讨论如何从战略上规划家族建设，包括家族“宪法”、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养。其中，家族“宪法”是整个委员会运作的核心，需要家族委员中75%的成员通过才能确定，在李锦记被奉为不可逾越的天条。

    家族“宪法”规定，对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有完全的自主选择权，但是如果要进入到家族企业，就必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他企业工作3至5年；第二，进入企业的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。

    同时，李锦记集团一直坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有企业股份。不过管理方面则相对宽松，可以外聘首席执行官，但底线是集团董事长必须是家族成员。

    家族委员会保证了家族成员之间的交流，家族“宪法”为家族成员的行为提供了可参照的标准，再加上较早的培育和规划未来接班人，这些都将为李锦记的家族和企业的持续发展提供无限可能。

    欧莱雅：财产继承和企业管理分开

    欧莱雅集团创立于1909年，是世界上知名度最高、历史最为悠久的大众化妆品品牌之一，主要生产染发护发、彩妆及护肤产品，产品的出众品质一直倍受全球爱美女性的青睐。在2010年福布斯全球上市企业2000强排行榜上，欧莱雅以243.65亿美元销售额、24.99亿美元利润、333.79亿美元资产和630.53亿美元市值的综合实力排在第152位，第153位是麦当劳。在上榜的64家法国企业中排在第13位，达能、家乐福均在其后。

    这个企业的创始人欧仁·舒莱尔不仅创建了一个化妆品帝国，还建立了一种理念为公司保驾护航。1957年，舒莱尔把自己全部的财产留给了自己的女儿利利亚娜，但是并没有指定其为公司的管理者，而是选择了跟随他15年之久，1948年成为欧莱雅二把手的弗朗索瓦·达勒作为接班人。而后利利亚娜接受了父亲的决定，并成为自己父亲的财产继承和企业管理分开理念的继承者和维护者。多年来，利利亚娜一直以大股东的身份出现，妥善地行使其所有权的力量，关注却不具体介入，更不会无故干涉企业的管理和实际运作，不仅为企业聚集了一批杰出的管理人才，也把父亲遗留下来的产业发展壮大。

    利利亚娜和丈夫、女儿和女婿都加入了欧莱雅的控股公司，并在欧莱雅董事会担任重要角色。在一百多年的历史中，欧莱雅一直有一个大股东，而且一切事务的进展都是以此为前提的。同时，权力的移交总是平稳地进行，不会引起任何波澜，且掌权人能够长久地坐在权力的宝座上，带领欧莱雅步入一个新的高度。

    据了解，除了创始人之外，欧莱雅只有过四位总裁。这四位总裁都像创始人一样，在同一个企业里完成了他们的职业生涯。他们分别是：弗朗索瓦·达勒，在他27年的任期内(1957-1984)欧莱雅的销售规模从1.5亿欧元上升到30亿欧元；夏尔·兹维亚克，达勒的同代人，一位过渡总裁(1984-1988)；林塞·欧文中，在他的领导(1988-2006)下，欧莱雅真正实现了国际化；保罗·安巩，2006年接替欧文中担任首席执行官。

    正是财产继承与企业管理分离、重视大股东作用的理念和提早培育企业接班人的做法，为企业一步步的成功提供了重要的支持，也使企业保持了源源不断的发展动力。

    好利来：罗红的两次放权

    自1992年罗红创办第一家好利来蛋糕店后，在很长一段时间里，好利来一直是一家标准意义上的家族企业。但是，当好利来的蛋糕越做越大，其对一个优秀的管理团队的需要也显得越来越迫切。为了把企业做大做强，好利来选择了从外部引进更专业的管理人才。

    然而，第一次空降兵式的人才引进并不成功。为了更好地借鉴连锁企业的管理经验，罗红选择从苏州肯德基挖来了一位杨姓的经理。在不到3个月的时间里，这位杨姓经理被直接委任为总经理，而五位创业元老成了副总经理，听从杨总调遣。但是，杨总出台的各种改革措施触动了原来团队中很多人的利益，遭到了他们的强烈反对，结果五位副总全部辞职，杨总也深受打击，黯然退出。

    这次的失败让罗红了解到激进的措施是不利于企业成长的。于是，他又把五位副总重新请了回来，并把全国市场一分为六，自己直接管一个，另外五个分给五位副总分管，自己当家的积极性使得那一年好利来在全国开店超过200家，比上一年增长了近一倍。此外，自己当家后，那五位副总也开始认识到企业管理的重要性，意识到要想企业好，就应该启用更有能力、更有激情的人来管理企业。

    在此基础上，罗红着手二次放权。这次放权他变得更加谨慎，谢立从1998年被选中，到2006年正式成为好利来的总经理经过了8年的时间。而这8年在好利来的成长，也使谢立对好利来更有感情，更用心地去经营好利来的未来。如今，罗红每年只需要听听述职报告，在大的战略方向上把把关就好，启用专业的人才不仅使自己从繁忙的工作中解脱出来，也为公司的发展注入了新的活力。

    编后语

    每个家族企业的长久发展背后一定有持久的核心价值观和集体使命感做支撑，它们是家族企业长寿的原因，也为家族企业的发展提供了不竭的动力。然而，现代化的企业不仅需要历史的传承，也需要管理的突破和新思维的碰撞。引入新鲜的血液，听取专业人士的意见，可以帮助企业更快的去伪存真，找到适应当下的发展思路。

    不过引入是伴随着风险的，既有引入者本身质素高低的不同、企业权力的分割，也有融合中带来的各种挑战。但是，不管是家族成员还是外来者掌权，这种风险实际是对等存在的，只是由于家族成员血脉相通，所以更容易信任，也更宽容。

    对外来掌权者的过分担忧，并不会使风险消失，反而会裹住掌权者的手脚，阻碍企业的发展。孙武曾经说过：“将能而君不御者胜”，贤能的将帅也要遇到君主不干预军队方能取得战争的胜利。为了企业长久的发展，牺牲些权力也是无可厚非的。也许，外来的掌权者不过是阶段性的盟友，但只要企业用开放的心态接纳，随着其对企业感情的培养和主人翁意识的不断建立，也会像企业的创始人那样，为企业的发展尽心竭力。