反向创新 让GE服务于中国

    ■本报记者  胡心媛

    21世纪的第一个10年已经如同书本一样被翻过去了，在这过去的10年里，新兴经济体的崛起让世人开始关注全球经济东移的趋势。而这10年，也正是通用电气（以下简称GE）中国研发中心逐渐成熟的10年。

    近日，在京举行的第九届跨国公司论坛上，GE中国研发中心总裁陈向力介绍了他“在中国，为中国”的理念。

    10年前，陈向力毅然放弃在纽约的舒适生活，回到中国。在上海，他见证了GE第三个全球研发中心——中国研发中心从无到有的过程。现在，GE中国研发中心不仅传承了总部“反向创新”的精神，同时，还在陈向力的领导下以智慧和技能服务于中国以及世界市场。

    10年的成长与创新

    时光回溯至2000年的3月，陈向力回国在上海创立了GE中国研发中心，并担任GE中国的首位总经理。作为GE研发机构的一个重要部分，他开始在上海的GE研发中心“大展拳脚”。于是，从制定战略计划、建立全新组织机构、组织运营流程，到确保项目的建立和完成，他见证了整个中心的成立与成长。

    2003年，陈向力被任命为GE医疗系统集团全球产品开发中国区总经理。就这样，他带领着一支研发队伍开始研究与开发适应全球市场需求的医疗器械和医疗服务，尤其是医疗诊断成像技术，如CT扫描系统、X-光成像系统、核磁共振成像系统等。当然，他并没有局限在医疗器械和医疗服务的研发上，而是不断地在为公司更为广泛的业务运作提供综合性的领导与创新。在此期间，他取得了七项专利，同时还发表了40多篇技术论文。

    在与GE中国研发中心共同成长的这段时间，对于陈向力来说同样有着许多的酸甜苦辣。“从建立这个研发中心直到现在走上正轨，是一个艰难的历程，尤其是中国研发中心，在一开始建成的时候，不像印度研发中心那样是由总部直接派一个高层实行自上而下的运作，而是完全靠白手起家。”他如是说。

    作为一家跨国公司在中国的研发总部，GE中国研发中心无论是在市场竞争还是在人才争夺上，势必都会对中国本土企业造成压力。但从另一方面来看，GE中国研发中心的研发文化、创新模式、成长经验、战略抉择，都是中国企业应该学习和借鉴的。在这10年里，陈向力和GE中国研发中心的创新给国人带来了全新的科技体验。

    反向创新理念融入中国

    一直以来，外资企业在中国发展通常都是采用“全球本土化”的创新模式。在这种模式下，跨国公司选择在本国开发优秀产品，然后根据各地的市场情况作一些改动，把它们推向全球。这种方式使得跨国公司可以在规模经济与本土定制化之间取得最佳平衡。规模经济是实现最低成本的关键所在，而本土定制化则是取得最大市场份额的必备要素。曾几何时，全球本土化模式为企业带来了丰厚的利润。如果按照当时大部分跨国企业的做法，陈向力也可以选择这种路径：帮助GE在中国发展制造业和采购，将美国做的项目拿一部分到中国来做，把GE技术带给中国客户，在全球研发中担任配角。

    然而，他却放弃了这种约定俗成的模式，因为他认识到，随着中国和印度等发展中国家的快速发展，新兴市场强大的消费力正日益突显。陈向力认为，只把中国当作一个制造基地是一种短视行为。于是，他决定，首先支持产品本地化，将产品拿到中国生产，用两年时间让研发人员熟悉产品的工艺和技术。从第三年开始，中国研发中心就可以操刀产品的更新和升级，并逐步完成从配角到主角的转变；最后就能生产以中国市场设计为主的产品，然后销往全世界。

    正是通过这种决定，陈向力很顺利地将反向创新的理念带到了中国。

    “GE文化吸引我”

    “最吸引我的是GE公司的文化”。在采访中，陈向力对记者表示。他说：“比如在吸引人才和激励措施方面，每个公司都有不同的认识和理解，对我们来说就是能通过我们研发团队的努力，为客户提供最满意的产品，每个人都能积极地投入到项目中去，形成一种大家互相勉励、积极上进的氛围，使员工永远有机会不断地去学习。这样的过程与结果就是对团队成员最好的激励。而且我们把非常重要的工作放到中国区，这样能充分激发研发人员的责任心和工作热情。”

    据了解，GE公司一直以来在员工培训与发展方面都有着优良的传统，GE对员工的评估也有一套非常好的方法，同时会为员工提供一个良好的成长环境。在对员工的培训方面，GE会花很多的时间来考察有哪些员工在领导与沟通方面具有良好的潜在能力，并提供适合他们的机会。

    另外，记者也了解到，在成立之初，GE中国研发中心的规模很小，仅仅只有十几个研发人员，但经过这些年的努力，到现在，GE中国研发中心已经达到了2000人的规模。“在这一过程中，一是我们非常自信，坚信自己有能力做大做好，二是我们搭上了中国经济发展的快车。”陈向力欣慰的笑着说。