青蛙王子深耕儿童护理市场

    ■本报记者张爱正

    2011年3月，当记者来到福建漳州青蛙王子集团总部的时候，正赶上世界连锁超市沃尔玛在验厂。不出意外，这家专注于儿童护理领域的公司很快就要进驻沃尔玛了。在董事长李振辉看来，这是青蛙王子品牌主流化的一个开始，也是他多年来“农村包围城市”策略的成功证明。

    青蛙王子创办于1994年，最早以粗放的方式做成人化妆品，后来专注儿童护理领域，主打二三线城市，并为美国品牌做贴牌代工，2008年反向收购美国两大化妆品品牌，几乎是中国制造业升级的一个标准样本。

    如今，这家走过16个年头的漳州本土企业，从原来的二三线市场渐渐走入一线城市，开始和强生等国际大品牌正面竞争。深耕行业差异化细分市场

    1994年，李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理，对化妆品市场比较了解，他选择了这一领域创业。那个时候，化妆品公司在国内风起云涌，而且很多大的国际品牌也已经进入中国市场，李振辉做得很辛苦。

    “当时，品牌的定位不是很清楚，而且我们企业实力不够，竞争对手太多，太强大；另一方面，营销思路不行，卖货用的是大流通的做法，很粗糙。”李振辉说，当时他们在全国只有几个大的经销商，对方只要打个电话过来，工厂就发货，很多经销商都赊账，货款也很难往回收。因为经营粗放，导致很多产品因为质量问题遭到退货。

    但在那个时候，李振辉就下定决心要做品牌。他对于技术开发毫不吝惜，请了很多工程师，周末的时候加班做研发。当时的工程师，如今很多都在青蛙王子做了高层管理人员。

    “虽然企业小，但是我给自己设定了阶段性目标。而且在规范化管理这一块，我们也比当时很多民营企业做的要好，各方面的思路都比他们更完善一些。”李振辉说。也许正是这个原因，他的公司才能做到现在。在那个下海热的年代，每天都有很多公司被淘汰掉。

    全面升级挺进一线市场

    在营销策略上深耕市场、细分领域；在具体经营上，通过和国际公司合作，强化了管理和经营，经过近十年的努力，李振辉“农村包围城市”的策略终于取得了成功，已经成为二三线城市的大品牌。如今，站稳脚跟的青蛙王子要进军一线，和国际巨头们正面竞争。

    “最早的时候，很多人以为我们难以生存，因为在化妆品领域，国外品牌太强大了。如今，我们生存下来了，并且活的还很好，行业里都说青蛙王子是一个传奇。”李振辉说，“按这种发展思路，我们可能会很快成为中国的老大。”

    如今，青蛙王子在北京、上海、深圳、广州已经进入了一线销售渠道。

    “我们致力于打造中国的第一民族品牌，一直在加大市场占有率，青蛙王子现在已经进入家乐福、大润发，马上会进入沃尔玛。”李振辉说。

    李振辉也在积极拓展产品线，除了儿童护理外，也开始做婴幼儿护理。“从去年开始，我们引进人才，引进设备，开始做婴儿纸尿布这一块市场。”李振辉说。

    2010年，青蛙王子集团投资拍摄的动画片《青蛙王子》第二部在中央电视台少儿频道播出，深受儿童喜爱，进一步巩固了青蛙王子品牌。早在2005年，青蛙王子就投资制作了长篇原创动画片《青蛙王子》,成为国内首家介入动漫文化产业的日化企业。这种别具一格的营销方式，市场反应非常好。如今，尝到甜头的青蛙王子集团准备继续投资拍摄《青蛙王子》第三部。

    三段历史创造今日辉煌

    在创始人李振辉的印象里，青蛙王子历史上共经历了三个关键时刻。

    1998年，是青蛙王子发展的第一个关键时刻。

    在这一年，一个合作伙伴向李振辉建议，公司应该细分市场，专注某个领域，做出自己的特色。经过一番研究，他们选择了儿童领域，做儿童皮肤护理用品。“青蛙王子”这一品牌就在这个时候成立了。

    “专心致力于儿童护理，这成为我们企业的核心。”李振辉说。

    当时，在儿童护理领域，最强大的竞争对手就是强生，而且对方进入中国市场比较早，青蛙王子要和强生竞争，显然占不了上风。李振辉决定在儿童领域进一步细化，和强生区别开来。

    “首先，我们做强生不做的市场，我们就直接做农村市场，二三线城市。除此之外，强生好像是做0到3岁年龄段的，我们就定位在4到12岁的消费群体。一个是年龄段，一个是市场，避免了和强生的正面竞争。”

    与此同时，公司开始规范代理市场。原来在全国只有四个代理商，定位儿童护理领域之后，李振辉在每个省都开发了一个代理商，增大了终端销售渠道的利润空间。

    2004年，李振辉把代理商做得更加细化，开始发展地级代理。

    “我们原来是一个省有一个总代理，总代理自己要去找地级代理商，一层一层加价，到终端以后，价格就偏高了，消费者得不到实惠。做地级代理商之后，抛开了中间的环节，而且地级代理商会把市场做的更细，会细化到乡镇，对我们的市场拓展也很有利。”

    2005年，青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。

    这一年，李振辉引进了一个业务经理，该经理是漳州人，原本在厦门的一个日化企业做外贸业务，来到青蛙王子之后，他把自己的业务关系拉到了青蛙王子。青蛙王子从此开始为美国索罗（solar）公司旗下的两个品牌做贴牌加工，翻开了新的一页。

    索罗公司是一个拥有80多年历史的美国企业。旗下有很多品牌，有成人护肤用品，有儿童护肤用品。通过跟索罗合作，李振辉觉得青蛙王子上了一个新台阶。

    “通过跟国外客人的接触，我了解了他们的时间观念，他们的敬业精神，包括他们的工作效率、计划性，这些都非常

    值得我们中国民营企业借鉴和学习。”李振辉说，有一次索罗的一位经理说，他明年某月要来中国考察，让他很受触动。

    “他们把半年之后的日程都安排好了，我觉得这个非常好。像我们，明天要去做什么，干什么，一般都是临时决定，突发性的东西太多。这种工作方式非常不利于我们的工作。”李振辉说。他开始试着学习对方的管理方式，在企业内部狠抓管理。

    如今，公司的效率比以前大大提高，李振辉的做事风格也有了很大改变。现在他要去美国处理问题，会提前一个月告诉对方，并且把去每一个城市的时间都定好。

    除此之外，索罗对产品的交期要求也很严格，定好的日子绝对不能变，否则就要视为违约。这逼着李振辉在生产上一再加强计划性，加强管理。

    直到今天，李振辉都觉得，通过跟索罗的合作，大大提升了自己，也提升了企业的管理水平。他觉得，这是除了赚钱之外，他们最大的一个收获。

    青蛙王子的第三个关键时刻，则是在2008年金融危机时期，并购了索罗旗下的两个品牌，并接收了其数千个销售网点。

    “百年不遇的机会让我们碰到了。像我们中国的企业，要去美国创品牌非常非常难，但是这次经济危机，让我们抓住了机会，以最小的代价、最短的时间，拥有了自

    己的国际品牌。”李振辉说。

    从给这两个品牌做代工，到并购他们，青蛙王子差不多用了3年的时间。李振辉觉得，这3年和索罗公司的合作，对青蛙王子的发展起了关键作用。“一是通过跟他们的接触、沟通，青蛙王子企业本身的定位高了，二是我们的视野广了，学到了很多国际上先进的管理理念、管理经验，把这些先进经验和我们本土结合，创造了一种新的管理模式，对我们企业今后的发展起了很大的作用。”

    令李振辉引以为豪的是并购两个国际品牌之后，青蛙王子拥有了美国本土的技术顾问，公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉一直注重产品的研发，注重技术。在国内，无锡新工大等几个高端的化妆品研发中心，都和青蛙王子有合作关系。“我们在研发上不断收集国际上的一些信息，不断跟进。”

    “中国国内的护肤品牌起步很低，包括我个人的起步也很低，但是我坚持一个原则，只要认定的事情，就尽力把它做好，而且我有恒心。没有太多诀窍，就是执着认真。”正是“执着认真”这四个字，让这家创办于1994年的品牌能够走到现在，并走向更美好的未来。