探密逆市增长，东风日产打造创新“赢力量”

    当温总理在《政府工作报告》中将2012年国内生产总值（GDP）增长目标调低到7.5%时，很多企业意识到，经济结构调整的关键时刻到了。而在汽车市场普遍唱衰的背景下，东风日产却将全年销量目标锁定100万辆，同比增长近25%，增幅大大高于行业5%的增长预测。

    究竟是何种原因使东风日产敢于向增长瓶颈挑战，近日，中欧商学院组织能力建设学习联盟一行50余名师生带着这个疑问走进了东风日产，马可波罗、海信、苏泊尔、中信基金、康乃馨织造这些来自非汽车领域的大中型企业决策层们希望通过真实的管理案例，剖析东风日产创新成长的“赢力量”。

    披荆斩棘  步步创新  步步领先

    了解东风日产历史的人都知道，成立仅9年的东风日产，在以平均3倍于行业的增速持续攀升。即使是在整体市场不容乐观的情况下，也没有停止增长的脚步。

    2008年，金融危机肆虐、车市整体低迷，东风日产却位列销量排行前10位的乘用车企业中，是唯一没有调整产销目标而完成任务的企业；2011年，日本地震、日元升值，日系车在中国市场增幅仅为1.33%，只有东风日产以22.3%的年增长一枝独秀，成功实现淡市超车，实现国内合资车企销量排名第4，创造了中国汽车业神话。

    如此辉煌的业绩，在东风日产副总经理任勇看来，主要归功于创新。任勇表示：“从1999年风神时代的白手起家，到2003年起步较晚的合资、2008年的金融危机，再到去年的多种不利因素，东风日产大幅增长的背后，每一步都异常艰辛。我们只有不停地创新，通过创新实现资源整合、流程再造、文化融合，才能最终实现‘领先半步，步步为赢’。创新已融入东风日产人的灵魂，它是东风日产最基本的发展观，也是企业不断挑战最高目标、化不可能为可能的‘赢力量’。”

    面对来自商学院的顶尖师生，东风日产的高管们把企业管理创新的方法论从体系竞争力和企业文化等方面进行了深入解读，用实践经验讲述了如何不断将创造性的思想转换为有用的产品、服务和流程制度。

    领先半步  成就全价值链体系竞争力

    讲到管理创新，“体系竞争力”是高管学员们最常听到的词汇。东风日产能成为日系合资车企“排头兵”，更多还是得益于稳健而创新的管理体系，这些创新给东风日产带来的是体系竞争力的领先半步。

    据介绍，东风日产每年都会根据业务发展需求来对公司组织机构进行调整，其中最明显的例子就是2005年和2012年年初的两次代表性的组织机构改革。

    早在2005年，东风日产在组织机构上已实现全价值链的部门设置，同年，中日双方高层的责任分工开始转向“适人适事”的原则。东风汽车有限公司将部分总部职能下沉至事业部，涉及商品规划系统、研发系统、财务系统、采购系统，强化了事业部战略执行力和经营运作力导向，形成了事业部快速反应和灵活高效的运行机制。经过这次机构调整后，基本实现对全价值链的闭环组织管理。而在组织机构中，不再提前规划中日双方责任，采取“适人适事”的原则进行责任分工。这两项举措使得东风日产组织效率得到大幅提升。

    2012年初，东风日产又开始了以市场营销总部大区管理体制变革为主的组织体系调整，目的是为了以专营店、顾客需求拉动，让区域市场管理更贴近市场。东风日产将原来只按职能进行划分的单一维度，转变成：品牌轴、地区轴和职能轴的三维管理体系。这不仅仅是对地区营销系统进行改革，而是基于未来领先半步的思维，对体系竞争力的一次全面提升。

    创新融合  打造信赖“赢文化”

    中欧商学院的高管学员们十分关心的问题是，东风日产作为一个中日合资公司，是如何达到企业文化整合和创新的。对此，东风日产高管们坦言，在这个方面公司经过了一个艰苦的历程，才构建了“领先半步、步步为赢”的“赢体制”，形成了“创新·融合”的“赢文化”。

    对于这样一个能持续增长，并不断创新、突破瓶颈的企业，中欧商学院杨国安教授这样评价，东风日产通过管理创新，为企业打造出“领先半步，步步为赢”的“赢力量”，实现9年来以平均3倍于行业的攀升速度持续增长，这在中国汽车行业，乃至世界汽车发展史上都是值得写进商学院教材的经典案例。东风日产的经验也给了同样面临结构调整和产业转型挑战的其他行业，非常有价值的借鉴意义。

    据悉，中欧商学院组织能力建设学习联盟师生在结束东风日产之旅后，还将赴宝洁和TCL探讨人才管理之道和转型成长的经验，通过萃取各行业标杆企业的管理实践，来探寻中国经济的未来发展之路。

    （常乐）