外资餐饮巨头中国扩张加速度

    ■本版撰文  本报记者  徐淼  霍玉菡  杨颖

    编者按：开门七件事——柴米油盐酱醋茶，这简单的一句话，道出了生活中不可或缺的烹调滋味，也言尽了一日三餐对人的重要性。中国是世界上人口最多的国家，进入现代社会后，人们的生活节奏日益加快，国内消费者对食品消费的需求也越来越大。

    这么大的市场，外资餐饮巨头自然心向往之。因此，尽管近年来，原材料、人工以及铺租成本等压力越来越大，但外资餐饮巨头还是以一种前所未有的速度在中国飞快扩张。在争抢市场的过程中，巨头们各出奇招，上演着一场场圈地大战。

    5月20日，麦当劳全国1400多家餐厅将同时特设招聘专区。据了解，今年，麦当劳将新开225家到250家店，并以“520招聘日”为开端，计划全年内招聘7万名员工，员工人数扩大近乎一倍，加快在中国内地的扩张速度。加速“蚕食”市场、下沉二线城市、跨界联姻，近年来，外资餐饮巨头扩张中国市场的动静很大。尤其是，去年以来，包括可口可乐、百事可乐、法国达能集团、美国百胜餐饮、瑞士雀巢集团等在内的一众巨头纷纷加大在华收购力度，吸纳了很多国内知名食品企业，为其进一步争抢市场奠定了基础。

    不过，时至今日，这些企业之前的收购、扩张等行为，有的为其带来了成功，有的却最终失败。个中滋味，大概只有它们自己清楚。

    雀巢“狂吃”  一路快跑

    10年前，雀巢对中国的“野心”并不算大，当时它在中国的收购较为谨慎，并购对其收益增长的年贡献率只有1%。但10年之后，它在收购方面的发展却让人始料不及。继金融危机前收购广州五羊雪糕、四川豪吉、上海太太乐之后，去年，雀巢再以大手笔相继收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭和糖果业的本土老大徐福记。可以说，如今的雀巢集团已经成为典型的“收购狂人”，大手笔收购决策的背后，表现的是其在中国市场快速扩张的决心。

    据了解，2011年3月开始正式担任雀巢大中华区总裁兼首席执行官的狄可为，被员工称为“中国通”。他在接受媒体采访时，曾颇为风趣地表示，中国是世界第二大经济体，雀巢（中国）的脚步要跟得上中国这个称谓。为此，他定下了一个时间表：未来3年至5年，雀巢在中国的销售额将达到100亿美元，成为雀巢全球的第二大市场。然而，目前，雀巢大中华区业务仅占其全球业务的2.5%。毫无疑问，要实现目标，狄可为和雀巢中国都需要加速快跑。

    不过，值得注意的是，虽然采取了比较激进的收购举措，但雀巢的发展却没有出现剧烈波动。“这是因为相较而言，雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好，愿意加大投入解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。”三星战略管理组首席研究员邱静告诉记者，“雀巢在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队。它之所会选择并购这些行业内的领先企业，不是为了消灭对手，而是想借以本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升其市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者心中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入认证。”

    “而且这一点在未来会变得越来越重要。”邱静进一步强调说，现在，中国政府在选择外资时，非常看重引进先进技术、服务及管理经验等。也就是说，持有“你赢我输”这样的零和理念的外资收购将会渐行渐难。

    不过，邱静也提示，中国市场渠道的复杂性决定了外资企业无法将其在欧美成熟市场的渠道管理经验简单地复制到中国。比如，雀巢以管理咖啡渠道大客户的经验管理冰淇淋渠道，就导致业务员跑动不勤，给予小店店主的优惠幅度不敌其他品牌，在一定程度上限制了终端小店的进货热情，使雀巢逐渐失去了市场。因此，对于雀巢这类多产品的食品公司来说，在并购后的业务整合过程中，要重点关注在公司统一管理的框架下，针对不同业务各自的渠道特点，量身定制管理方式和考核标准。

    达能溃败  受困中国

    当然，在外资食品巨头快跑的过程中，有自如驰骋的，更有不慎摔跤的。与雀巢形成鲜明对比，达能的扩张却使其在中国市场的发展频繁受挫。最近，这个法国食品巨头又触霉头了，其在华的两大酸奶生产基地之一——上海酸奶工厂于日前关停。希冀避开合资失利阴影的达能，并未因采取独资策略而实现成功，而此次事件也成为继达能与光明、蒙牛、娃哈哈分手后，本土化努力的又一次失利。

    早在1987年，达能就进入了中国市场。此后，达能凭借与本土企业的合资模式，快速进军中国食品饮料市场，到2007年，在中国软饮料市场上，达能拥有的各种品牌已占据16.3%的市场份额，位居第一。凭借这样的市场基础，以及参股光明、汇源等多个行业巨头的优势，达能原本可以风光无限。但事与愿违，如今，达能的身影在多个本土企业中已经消失。谁都没想到，达能全球扩张的制胜法宝，反而成为了其在中国发展的桎梏。

    不得不说，达能一直存在着并购的“基因”。甚至可以说，达能这个品牌就是并购食品公司成就的。据悉，达能的前身是一家名叫做“BSN”的玻璃制造企业，正是通过孜孜不倦地在全球范围内并购优质企业，剔除不盈利业务，达能才最终发展成为食品行业的老大。

    然而，多年来，在欧美、拉丁美洲等地区的并购、控股模式的成功，让达能形成了某种路径依赖心理，因此，在进入中国市场之时，达能就忽略了对这个特殊市场的分析和研究，仍然延续了自己惯用的先参股或收购部分股权，然后通过对优质企业进行股份增持，最终控制该企业的并购模式。然而，这对于有着强烈民族情结，希望在被并购后能保持原有品牌和独立经营的中国企业和消费者来说是难以接受的，这也最终导致了达能在中国市场的失败。

    “中国食品饮料市场的竞争已进入全新阶段，外资企业要想在中国市场取胜，不仅要有资金、技术优势，还得有强大的分销能力及对本地消费者消费习惯很深的了解能力。”中投顾问食品行业研究员简爱华告诉记者，“相对其他食品饮料巨头，达能在奶源、生产规模、供应链、销售渠道、铺货、广告、终端消费者的习惯及文化背景的认识上，都明显逊色。因此，达能的失败既说明中国饮料市场竞争激烈，同时也说明纯粹的资本运作并不能独步天下。”

    百胜跨界  联姻苏宁

    除了收购，美国餐饮巨头百胜最近的“跨界联盟”战略也颇为引人瞩目。继去年年底与中石化战略联盟之后，近日，百胜又成功牵手苏宁电器。根据双方签署的战略合作协议，百胜中国将在苏宁全国的商业物业内，开设旗下肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅，并制定了未来5年开设150家的战略目标。双方将共同打造“购物—餐饮生活圈”商业模式。

    百胜餐饮集团中国事业部总裁兼首席运营官朱宗毅表示，百胜未来还将保持每年至少600家的开店速度，而苏宁也将高速扩张分店，双方的发展步伐较为一致，这将为双方的合作带来规模效益。而事实上，在选择进行战略合作之前，百胜和苏宁已经在部分地区进行了合作试点。截至2012年4月，百胜已在苏宁南京、北京、上海、沈阳、大连、昆明、长春、威海、盐城等地的卖场开设肯德基、必胜客等品牌餐厅共17家。

    加之，不久前，百胜餐饮与中石化签署的战略合作协议：以5年50家的开店速度开拓汽车餐厅市场。这些“另类”的扩张战略如果成功达成，将为百胜带来巨大的客源。

    “百胜正在加速在中国市场的扩张。在全球经济整体不景气的情况下，虽然制造业、机械等行业发展速度明显放缓，但是餐饮业却未受太大影响，依然处于高速发展时期，中国餐饮业有着巨大市场发展空间，这些因素都致使外资餐饮巨头急于扩大中国市场规模。”简爱华指出，“与中石化、苏宁这些在中国极具影响力的中国企业合作，百胜既可以缩短开店周期、提高开店效率，降低开店成本，同时，由于这些企业的受众群体范围很大，也将为百胜旗下的餐饮品牌店带来广大的客源。”