中国海外并购升级

    有一败涂地的滑铁卢、有背水一战的跨国战役、有与外籍高层间的分歧、有改革或转型的蜕变……联想跨国并购跌宕起伏，由此获得了早期海外扩张的大量经验教训和丰富的渠道资源，使其在PC大萧条时期仍能逆市而上。

    显而易见，联想已经找到了不同于其他公司的国际化战略：联想在国内拥有较高的市场地位，但它并不像其他公司那样，凭借自己的特定优势去并购弱势企业。恰恰相反，联想跨国并购是为了弥补自身的劣势而不是利用自己的优势。与此同时，联想在成熟市场实施并购，重用外籍高管；在新兴市场复制中国的成功经验自建渠道，重用中国高管，使得成熟市场稳中有升，新兴市场大幅前进。

    另外，从联想近年来实施的一系列并购来看，联想的并购范围更多地转向了发达国家的知名企业，通过跨国并购，获得自主创新所需要的技术、品牌、人才和管理经验等战略性资源，以实现企业跨越式发展。而其中很多并购案例都属于“以小吃大”或“蛇吞象”。

    笔者认为，这才是真正的全球化资源配置和布局，通过“走出去”获取综合竞争力，实现从“国际化”向“全球化”的质变。

    近年来，收购海外战略性资源，或进行战略性的海外布局，已经成为中国民营企业跨国并购的首要目标。中国民营经济国际合作商会的资料显示，自然资源是当前民营企业海外投资的首要目标，民营企业在东南亚、非洲、南美洲等地的能源资源类投资取得进展。

    除了涉足油、汽、矿、农林业等自然资源外，有实力的民营企业将眼光瞄准国内匮乏、对外依存度高又具有战略意义的稀缺资源。比如，中川国际矿业控股有限公司去年夺得加拿大萨斯喀彻温省建设年产300万吨钾矿项目，通过该项目，中国钾肥对外依存度将降到50%以下，中国企业由此将获得一定的话语权，并将避免步铁矿石的后尘。再比如，中兴通讯股份有限公司在埃塞俄比亚占据了大部分通信市场份额，这意味着以后其他公司进入该市场后必须使用中兴通讯的标准。

    可见，跨国并购无疑是一种行之有效的战略性资源整合方式，但同时也存在诸多风险。并购后的公司文化冲突和国情对接都将是巨大的考验。比如，联想在收购IBMPC业务后又经过多年整合，柳传志才公开宣称并购成功。再比如，即使是中国优秀的民营企业华为，这些年虽然频频实施并购，但其海外并购之路充满荆棘，饱受挫折，屡屡遇阻，特别是在美国，更是屡遭“滑铁卢”，最终真正完成的并购数量不超过10起，而且并购的大多是名不见经传的小公司。所以，中国民营企业在收购海外战略性资源时，要根据自身财力和智慧，有所为也有所不为。