老板 别神话绩效考核

    ■刘立明

    从做人力资源到分管人力资源，再到负责企业的全面运营管理，笔者发现，绩效考核几乎是每个企业都必须面临的难题，也差不多是每个老板最关心的问题。前几日，接到一个朋友的求助。朋友的企业是做工程咨询的，大概有80多人。这两年业务量不断增多，但因为老员工较多，企业的职级序列也多，加之考核与奖金兑现大都是针对一些中层以上的人员的，很多工作多年的基层员工对此心存不满。为解决这一问题，朋友聘请了新的管理人员，希望他的加入可以推动绩效改革。随着该名空降兵的加入，朋友的公司开始了大刀阔斧的绩效改革，设定考核目标、制订考核工具等，一切都是严格按照教科书上的模式进行的。但最终的实施结果是，那个空降兵因为看不到改革实现的希望辞职了，好几个基层的老员工也纷纷提出离职。限于篇幅，在此笔者把与朋友的一席谈话整理出来，希望能对企业管理者、企业的老板（尤其是成长中的民营企业老板）有一些启发。

    一、但凡企业搞绩效改革，先要弄清楚，改革的目的是什么。换句话说，就是要弄清楚原来的考核存在哪些问题。比如，是为了把所有人员纳入进来一起考察，扩大考核范围；还是以前考核的目标制订存在问题，或是考核的程序太繁杂；考核完成后，结果应用是否存在不公平、不公开的问题等等。既然要改革，就必须先弄清楚为什么要改革，而且别轻易进行绩效改革，尤其对一些业务较为稳定、工作岗位相对固化、工作量易于描述的企业来说，别总把精力放在绩效改革上。

    二、要从管理角度看考核，明确考核的对象是什么。绝大部分人都不喜欢被监督、被考核。别指望考核能把企业的业绩“考”上去，即便有这样的企业，起决定作用的也不是考核，考核是锦上添花，而不是雪中送炭。

    三、应该明白，考核重要的是由其所引发的一个考核管理的链条，这里面涉及到企业战略目标的设定、业务目标的设定、职能部门目标的设定、中间的跟踪推进、决策主体与执行主体的密切沟通等等，按照人力资源绩效考核的定义，就是绩效强调的是绩效管理而不是绩效考核。考核只是手段，其实根本目的还是希望大家把既定的工作完成，所以还是要把焦点放在如何协助业务部门达成既定的工作目标，而不是天天催着他填什么考核表。

    四、别神话绩效考核、绩效改革，也别抵触它们。坦率的讲，国内做绩效考核较为成功的企业并不多，不是因为工具问题、也不是企业水平不行，而是它们往往忘了，绩效考核的对象是人。有人说，绩效考的是事，不是人，这是一种自欺欺人的观点。考核最忌讳目标还没定清楚，就仓促地用一堆表格开始考核。

    最后，笔者想说的是，不用扬鞭是最好的。要规避人性中的弱点，要确保计划的执行，要达成战略目标，要创造公平公正，确实需要考核。但记住上面的问题与绩效考核并非是问题和答案一一对应的关系那么简单，尽管绩效考核做好了可以尽最大的可能调动大家的积极性，奋力靠近目标。有人说，很多单位考核做的不错啊，比如华为。是，的确不错。但华为有十几万人，如果没有考核，放任每个人暴露人性的弱点，那就死定了。因此，考核也是分企业，分阶段的。朋友的那个公司只有几十人，因此，笔者给他的建议是，不要做什么绩效改革，应在原来的基础上梳理梳理目标和工作量，然后把级别序列做些微调，多接项目，把造价咨询的差错率降到最低，效率尽量提高，围绕这些完善现有的考核即可，另外，可以多发奖金鼓励大家，就足够了。

    （作者系北京建谊投资发展集团有限公司副总裁）