他山之石

    强生：顾客第一

    相对而言，在华外企的人员流动性要小很多，外企与国内企业的区别在于，外企的组织架构、职位设计更加合理。外企招聘，都有一个明确的招聘流程与设计，通过几轮面试，最终留下的人在综合素质上更加适合岗位的要求。

    强生公司强调，公司存在的目的就是要“减轻病痛”。责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四等等，强生把信念化为行动，落实在组织结构、内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里，从而形成强生文化。只有才能突出，认同强生价值观的人，才能得到晋升。

    任何组织想生存和获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。如果政策、做法和目标违反根本信念，它们就必须改变。这就是国外百年企业持续强盛下去，并且保持独特企业文化的根本所在。

    微软：无等级的安排

    等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，它的存在妨碍了人与人之间的相互沟通，不利于企业员工形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心努力。

    微软公司是世界上人才云集的地方，比尔·盖茨靠人格化管理留住人才。具体表现在：平等的办公室，充分尊重每个人的隐私权：只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间，每个办公室都是相互隔开的，有自己的门和可以眺望外景的窗户。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。办公室的位置也不是上级部门硬性安排的，而是由员工自己挑选。如果某一间办公室有多个人选择，则通过抽签决定。另外，如果你对第一次选择不满意，还可以下次再选，直到满意为止。

    通用电气：让人才素质不断提升

    无论是在杰克·韦尔奇时代，还是在伊梅尔特时代，人才培养始终被通用电气看作是大事，公司每年在这方面的投资都超过10亿美元。这些资金被用于各种各样的培训课程，令员工不断地提升自己。

    首先是给每个员工安排具有挑战性的工作。通用电气一个很重要的企业文化就是变化。这正是能够让很多人留在通用电气的原因之一。通过新的要求和变化，企业能够让员工在工作中保持激情。

    其次是足够的发展空间。公司管理层也始终鼓励人员的内部流动和提升，比如一名采购部门的经理，如果他在自己的岗位工作了两三年时间，并且业绩足够优秀，就可能被转换到服务部门担任更高一级的职务。

    最后就是多层次的人才培养方式。高层次的培训往往会被用做留住人才的重要手段之一。在通用电气，仅领导力的培训就分了5个层次，最高层次的3种领导力培训都是在美国总部的克劳顿村完成的。