10年人才辩证法则：“三无”与“三有”

    2013年4月12日，东风日产新生代骊威正式上市。东风日产市场销售总部副总部长杨嵩一身便装，为现场的媒体嘉宾介绍新生代骊威的产品特质。手上没有讲稿，台上没有提示，杨嵩却能如数家珍般讲述新生代骊威的性能与优势。

    其自信从容，让人很难相信他曾经是东风日产里的一名“三无人员”——无东风汽车公司背景、无日产汽车公司背景、无汽车行业背景。

    事实上，“三无人员”只是东风日产职业经理人阶层的一种类型。10年来，东风日产形成了成熟的职业经理人文化，这在中国汽车业内可谓罕见。

    专业人士评价，这种成熟的职业经理人阶层和文化之所以出现在东风日产，是与东风日产独特的发展背景密切相关的。

    出身“老二汽”的东风日产，中方股东是央企，有强烈的国企情怀；风神时代在南方起家，其传奇的创业历程不亚于海尔、华为，所以有民营企业的创业激情与灵活思维；后来携手日产成为大型合资企业，自然而然地引入了外企的视野。

    因此，东风日产有效融合了三大体制的优势，发展出了自身独有的“三有体制”——有外企的视野、有民企的激情与灵活、有国企的员工关怀与集体主义。

    正是其“三有体制”成为了以“三无人员”为典型代表的职业经理人沃土，也为成千上万的员工搭建了更好实现个人价值的舞台。

    外企的人才视野

    汽车行业中大多数企业信奉“隔行如隔山”，其人才引进通常局限于行业本身。但具有雷诺-日产联盟背景的东风日产在人才引进方面具有更广阔的视野，使汽车行业以外的职业经理人得以进入东风日产的视线之中，并成为其发展的内在助力。

    “东风日产起身于草莽，有实力就有话语权。东风日产非常欢迎‘三无人员’，也许东风日产的活力就在于各种‘跨界’融合。”东风日产乘用车公司副总经理任勇表示，“跨界”的人才不被固有的汽车销售的思维窠臼所限制，开阔的思维能够为东风日产带来不同行业的经验与优点，使东风日产更具竞争力。

    东风日产数字营销部部长郭伟就是其中的典型例子。在加入东风日产前，郭伟曾纵横家电业多年，在品牌推广方面积累了丰富的经验。郭伟的加盟，为东风日产带来了不少汽车行业以外的优秀思路与做法。在其推动下，东风日产在数字营销领域不断突破，成为了业内数字营销的领先者与成功典范。

    广阔而开放的人才视野也让东风日产成为了汽车行业中职业经理人的沃土，越来越多的各行业精英纷纷加盟东风日产，为东风日产源源不断地注入新鲜血液，使这家年轻的企业散发出更充沛的活力。

    民企的创业激情与灵活

    很多人不会知道，今天光鲜瞩目的东风日产，其前身起于广州花都一处杂草丛生的废弃厂房里。在这块土地上，任勇和他的早期团队缔造了为后人所津津乐道的“风神奇迹”：当年建厂，当年投产，当年盈利。而在合资公司成立以后，风神时期激情梦想交织的创业精神和做事不拘一格的灵活思维，依然传承在每个东风日产人的血液里。

    如同每一个刚刚创立的小企业一样，东风日产汇聚了很多有梦想、有能力、想做事的人，并为他们提供“牵引力与推动力”。一方面，东风日产给他们打造量身定做的成长模式，同时把所有员工的职位安排得最有价值，使他们的发展永远处于最有活力的状态。

    一个有趣的故事很好地体现了这一点：2006年，东风日产获得了代表日产全球生产体系最高荣誉的“全球社长奖”，引发了众多老牌工厂的不服气。但一位英国工厂老总来参观东风日产后说了一句意味深长的话：“看了这些员工的眼神，就知道我们赢不了。”

    对此，任勇的看法是：东风日产每个人都怀揣着创业激情和梦想，每天都在追求自身能力的提升，无论是因为待遇提升还是职位提升，都推动了整个企业的成长；反过来，企业的成长又为他们带来成长空间，形成良性循环。

    在始终保持创业心态之外，东风日产对人才管理的不拘一格也得到了很好的体现。

    2012年，东风日产推出了“精英创富战略”。这是东风日产面向全社会、全行业招募创富精英人才的全新渠道开拓模式。作为天使投资人，东风日产与天津卫视合作推出栏目《老板是怎样炼成的》，通过层层选拔，年仅28岁的参赛选手刘荣学最终问鼎冠军，顺利成为东风日产创富基金投资近500万元的“精英店”掌门人。这位年轻的老板不仅为自己实现了梦想，也向所有社会精英展现了东风日产吸纳与培养人才的诚意，吸引社会精英加入到东风日产的阵营中。

    东风日产更致力于为自己“量身订造”人才。2012年，东风日产正式启动“阳光职业·金色未来”校企联合办学项目，投入超过3000万元，通过向全国20所职业、技工院校提供教具、设置“东风日产班”等方式深度合作，定向培养相关汽车人才。这种“量身订造”的方式，无疑能为东风日产提供更多、更契合其发展需求的人才。

    东风日产灵活性还体现在团队的高效管理。东风日产实现了企业内部扁平化的组织架构，从科员到总经理之间不超过5级。东风日产干部员工与一线员工之间更是形成了2：8的比例，远远低于全行业其他企业普遍存在的5：5或4：6的比例。扁平化的管理让东风日产各项工作都能顺畅地上行下达，保证了对市场环境变化的快速响应。

    国企的情怀

    能引进人才，更需要能留住人才。作为合资企业，东风日产党委在企业经营管理中起到的作用是业内少有的。“党委的工作弥补了企业在现代企业制度下的精神缺失，工会和人事总务部则在多方面关注员工切身利益。”东风日产党委书记周先鹏如此介绍。

    从2005年《东风日产行动纲领》的推行过程中，党委组织员工集中学习的方式保证了这一企业“基本法”的全面高效贯彻，到现在的通过开展“东风日产日”等各类主题活动，组织员工在公益慈善、环保等各个方面做出改进，号召员工争做“最美东风日产人”；从员工培养方面，推出了“双培工程”、“成长论坛”等支持员工事业发展的举措，到全价值链改善方面，推动以最终达成终端客户满意为目标的“我为客户做什么”大讨论；从为解决员工比较突出的住房问题而启动的安居工程，到员工优惠购车管理办法的出台……每年两次的大范围员工满意度调查，整体走势稳中攀升；公司内随处可见的“笑脸墙”展现着“快乐文化”的氛围。

    一个很典型的例子让周先鹏印象深刻。2011年10月底，东风日产郑州60万台发动机工厂奠基。在奠基前夜，一场暴风雨把仪式现场吹得七零八落。那个晚上，郑州工厂的工人们自发来到现场，冒着狂风大雨修补舞台，搭起雨棚，重新布置地毯。“入秋的雨夜只有摄氏两三度，大家都喝了高度白酒，吆喝着干得热火朝天。上至部长，下至工人，没有一个人撑着雨伞站着。”每当回忆起那个晚上，周先鹏都感慨万分：“每一个人都把公司的事情当做家事一样对待，让我想起了‘老二汽’时代。”

    对于周先鹏对“老国企”精神的这一感慨，任勇则做了另一种概括。他认为，东风日产一直都怀揣创业激情，把“成为一个卓越的企业”的公司理想，培育在每个员工心里。无论是“三无”的职业经理人，还是在“三有”体系下成长起来的一批又一批员工，都是为了实现这个梦想而走到了一起。

    “因为这个梦想，东风日产在各个方面都力争成为标杆。在企业运营、产品品质、企业文化、市场营销等各个领域，不断创新、自我完善，无论遇到任何困难从不妥协。尤其是我们作为一个后来者，我们必须更加刻苦，永远保持创业者的心态和激情去追逐梦想。”任勇说到。

    （杜威）