保有客户资源的管理与利用

    ■汪如生

    从2000年算起，汽车品牌专营店（4S店）这种汽车销售模式在国内已经运作了十几年，经过04年的动荡、08年的世界金融危机，如今在市场上，生存下来的基本上都是非常不错的优良群体。这当然要得益于中国这个独特的市场环境。同时，也正是因为这个独特的市场，造成了现在一大部分专营店在经营上可能犯了轻敌的错误，这也是讨论这个课题的必要性前提。

    就笔者所服务的这个品牌终端销售服务商来看，其中60%基本上运行了五年时间以上，并且有为数不少的销售服务商是随同这个品牌一起成长起来。借助品牌的力量以及多年来的区域市场营销经验，这些销售服务商基本上已经具备了抗拒市场的风险，并能迎合市场情况实现销售目标的达成及利润创造的能力。也正是因为如此，才造成了这些销售服务商在营销管理上走向了误区，或者说放松了警惕性。这种误区，笔者以为主要体现在以下两个方面：

    一、内部管理上忽视了人员稳定性。据笔者所了解的情况来看，目前的大多数销售服务商的内部人员的稳定性是比较差的，尤其是销售人员的稳定性。很多管理者误以为，销售本身就是一个流动性非常强的行业，销售人员结合自身的发展规划存在较大的流动性是必然的，于是便造成了“走了再招，招了再走”的现象，并视之为正常。

    二、营销方法上墨守成规。销售服务商在提升销量这种目标的诉求上所使用的方法过于简单：促销活动、人员培训、外拓、广告宣传等。这些手段的基本思路就是主动出击，将主要精力放在尚未购车的群体上。这种思路对于一个新建的销售服务商可以适用，但对于一个建店好几年甚至近十年的销售服务商来说，就显得简单化片面化了。

    这两个典型的误区，成为大多数品牌终端销售服务商的一种现状。不可否认，这种误区在目前的市场情形下是不会影响到销量的，但这并不表明这种误区是正确的。这种误区存在的根本原因在于，管理者对经营成本的忽视、价值链再造的意识不到位，以及缺乏可持续发展的长期眼光。

    上面两个误区之所以存在，根本原因是保有客户这一现有资源成了现在4S店管理者管理上的盲区。那么，保有客户的资源重要性又是如何体现出来的呢？

    口碑传递。汽车作为仅次于房地产之外的大宗商品，它在普通老百姓的日常生活中的重要性是显而易见的。消费者在购买了这个大宗商品的同时，支付了自己对这个商品使用的信心，同时也承担了后续商品使用的评价及其传递的权利。从这一点上看，所购汽车的使用情况与品牌服务水平成为有车用户日常生活中非常重要的一个话题。产品质量与品牌满意度，就成为传播的主要内容。

    转介绍。中国有句古话“物以类聚，人以群分”，这句话其实告诉我们这样一个现实：每个人都有一个自己的生活圈，而这个生活圈中的每个人都有一些基本的共性特征，比如经济能力、志趣爱好等。按照我们日常生活的情况可以推算，每个人至少可以影响周边10个亲友。这就是转介绍存在的可能与前提。

    二手置换。一个人买车如果是自己代步的话，使用年限大约5-8年；如果是作为赚钱工具使用的话，大约3-5年左右。那么对于一个开业五年以上的4S店来说，前期保有客户的重要性就一目了然了。

    显然，这三个点是互相关联的，如何关联对于做销售与管理的人来说应该是不言自明的事情。以目前一个中型城市的集客成本来看，一个4S店平均的集客成本大约在300-500元左右。一个好一点的4S店的成交率，一般在20%上下。那么我们可以算一下成交一个客户的广告成本投入：5×300=1500元，这还不包括成交本身的投入成本。我们再回到保有客户的转介绍上来，保有客户介绍的客户有两个好处：一、广告的投入几乎可以忽略不计，这个客户是因为朋友介绍过来的。二、成交的可能性高，因为受朋友的影响或推荐来我们这里看车，所以对我们品牌及车型的认可度肯定高于一般的客户。所以，从销售的投入与产出来看，保有客户可以创造更多的价值。如果我们把一般客户的成本投入拿出一部分来作为维护保有客户关系的投入，投入产出肯定要比一味做广告好得多。

    因此，如何做好保有客户资源的管理与利用，就成了当前4S店应该思考的问题了。前文所述的两个管理误区如何解决，也在于我们管理者对保有客户重视的程度。笔者认为可以从以下方面来考虑。

    稳定销售团队，合理设定销售人员绩效考核标准与薪资体系。一个销售顾问的流失从一定意义上说就是一部分保有客户资源的流失。因为与客户最熟悉的人，不是我们4S店的客服人员，而是亲手把车卖给他们的销售顾问。所以，维护客户关系的最佳人员就是销售顾问自身。设定合理的销售人员薪资体系，打破传统的以单车提成、装潢保险提成为主要构成的薪资体系，纳入展厅转介绍率、利润目标达成等指标，合理地设计薪资构成，尽可能为销售顾问创造可观的收入。当然，团队文化的建设、员工归属感的塑造也是管理者应该考虑的问题。销售人员稳定了，就在一定程度上等同于客户群稳定了，这为后面的续保、维修、置换及转介绍都提供了可能，对于利润的再创造也不言而喻。

    设置独立的客户服务管理部门。此部门应该是独立于销售与服务两个部门之外，负责整个4S店售前与售后的客户信息的管理工作。简单地说，就是从客户第一次进店后留下的信息开始一直到成交，再到后续的保养维修，直至最终换车这一时段的客户信息监控管理与客户维护工作。这就是客户服务部。客服部门的工作职责主要有：一、客户群体分析。对这个区域接受我们品牌的客户群体做出分析：主要分布在哪儿、主要职业是什么、年龄结构层次构成如何、各车型的客户差别是什么等等。二、售前售后的监控与评估。对售前，客服部门应该监控销售人员的成交率、留档率、转介绍率、回访率、投诉率等参数，对销售人员的客户满意度做出评估，负责向销售人员提供与之接口的客户档案信息及维护提醒等。市场部的推广方案是否合理，销售部的外拓方案与选址是否合理，这些都是需要客服部门进行审核的，因为只有这个部门才知道我们的客户群体分布在哪里，共有的特征有哪些。对售后，客服部门应该监控服务顾问的预约率、续保率、进站率、投诉率、一次修复率等参数，对服务人员的客户满意度做出评估。三、客户信息维护与管理。客户信息日常维护、投诉处理等，同时也承担了建设客户俱乐部等相关客户资源管理与维护的工作。我们认为，客服部门应该是4S店管理者的眼睛与智库，是4S的第三个支点。销售部门一个，售后部门一个，客服一个，三足鼎立，方可立足于不败之地。所以，现在看来，我们的管理者们应该到了重视客服部门的时候了。

    保有客户这一现有资源，管理好了，利用好了，就能够开发出更多的资源，同时可以全面拓宽销售服务商价值链，从而创造更多的利润。