赵迎光：孜孜以求打造创业梦想

    ■本报记者  陶海青

    每一个草根创业者的成功都不是一帆风顺的。

    在上大学期间，他做过小商小贩，代购过个各种小东西，他说喜欢买卖双方的博弈。

    1997年，大学毕业后，他去了韩国，一待就是10年。

    2008年，他在中国创立韩都衣舍品牌。该公司当年销售额是300万元，去年是15.7亿元，今年预计约25亿元。

    他就是山东韩都衣舍电商集团有限公司董事长兼CEO赵迎光。

    2015年8月22日，由机械工业出版社主办的“创造中国特色的电商运营模式——韩都衣舍研讨会暨《韩都衣舍》新书发布会”在京举行。借此机会，《中国贸易报》记者采访了赵迎光。

    彷徨中的探索

    2002年，赵迎光在韩国工作之余，开始在易趣网上兼职开店，做代购，在网购领域里摸爬滚打。其间，他卖过化妆品，卖过奶粉，卖过汽车用品等，但结果却差强人意。

    到2007年，他手下只有五六个员工，月净利润不过一万五六。

    在这6年里，他彷徨过，也曾痛苦过，正如他自己所言：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情又是错的。”虽然没有找到独特的商业模式，但他从未停止学习和思索以及继续实践。

    2007年，一件事情改变了赵迎光的人生轨迹。

    赵迎光的一个朋友邀请他参观一家电商公司。该公司有300多名员工，每天的发货量高达2万多件，赵迎光感叹：“2007年的时候，一般服装类电商一天能发100个包裹就很了不起了，但它能发一两万个，我当时就晕了。”

    该公司老板为他解惑：一、一定要做自己的品牌；二、要从休闲女装开始做；三、款式更新一定要快，性价比一定要高。原来，赵迎光多年来之所以做不大，是因为自己一直在做渠道，这三句话瞬间点醒了梦中人。

    他终于想清楚了。

    2008年3月，赵迎光正式辞职创业。

    从公司外寻找优秀合伙人

    优秀人才似乎永远都是稀缺资源，所谓伟大的人才创造伟大的公司。

    韩都衣舍在2008年3月成立初期，同样也面临着人才匮乏难题。

    “我觉得搭班子对于我来讲是第一位的，我一天到晚都在琢磨找特别优秀的人加入我们团队，并想尽各种办法把他们弄进来，这是我最关注的事情，也是公司要生存发展的第一要义。”赵迎光回忆说。

    赵迎光说：“当时，我满脑子里就是想着这个事，就是我必须要有好的合伙人，公司才能做大，这是第一位的。我认为，合伙人一定不是从员工里诞生的，应该是我追来的，这个人的水平应该是比我高的，在某一方面非常优秀。我就看我的朋友圈里有没有能人，有没有特别牛的人，大家一起干嘛。”

    赵迎光第一个找到的是张红霞，她毕业于西南政法大学，是山东菏泽的高考状元。赵迎光与她认识多年，她曾在一个律师事务所工作，之后去了三星，在三星做副总。

    赵迎光就找到了她，说需要一个人帮他，并给出了很有吸引力的股份数，会计出身的张红霞经过一番考察后，答应入伙。

    之后，赵迎光又陆续引进了其他顶级人才。

    到目前为止，韩都衣舍已有六个合伙人。

    赵迎光说：“既然大家志同道合，就让我们一起创造奇迹吧。”

    韩都衣舍迅速发展7年后，和君商学院首席管理学家丛龙峰如此评价：在很多电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和他的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。

    小组制管理推动企业发展

    在韩都衣舍，某种意义上讲，最紧张的不是赵迎光，而是各个小组。

    公司主要由200多个小组组成，它们就是日本四大“经营之圣”稻盛和夫所讲的“韩都衣舍阿米巴”。事实上，以小组制为核心的运营体系是韩都衣舍之所以成为电商黑马的根本。

    韩都衣舍实施的小组制，是一种对内高度竞争的组织形式。每个产品小组有三个人组成，一个负责服装设计，一个负责产品页面设计，一个负责库存管理。小组的权力非常大，可以决定产品的款式，颜色，尺码，甚至包括产品的数量、价格，促销方案，公司都不会强制要求或者干涉。

    每个小组的奖金收入和运营资金使用额度都和销售额挂钩，即销售额×毛利率×提成系数，而且在公司内部每天都会公开小组的销售排名，极大提升了组员们的积极性。

    经过几年的发展，各个小组的博弈与变革最终系统化，并以契约的形式形成了服务、协调等部门，这样的部门还包括生产中心和仓储中心。

    目前，韩都衣舍的小组制管理模式已经入选清华大学MBA教学案例库。

    如今的韩都衣舍已经发展到了年销售额为15亿元，拥有员工2600余人，旗下拥有26个子品牌。

    与那些企业丛林中的巨人相比，韩都衣舍还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但赵迎光以孜孜不倦的学习能力和创新精神，带领他的公司不断地进步和成长。