跨文化并购接地气才能“走进去”

    ■詹纯新

    据商务部统计，2015年，中国对外非金融类直接投资创下1180.2亿美元的历史最高值，但中国海外并购成功率却不足40%。

    如何破解跨文化并购整合难题，探索有效的跨国经营整合模式是当务之急。研究发现：在整合过程中，战略协同、文化融合以及并购后管理运营整合是决定并购成败最为关键的要素。

    战略协同

    注重企业战略和整合方式的匹配性，并大胆创新联合各方私募基金共同投资并购，缓冲地域环境及文化差异，可以解决中企稳健“走出去”的问题。

    中联重科的跨国并购实践是通过收购英国、意大利等国家的一些公司，让资本、文化、管理、产能等全面“走出去”。它的跨国并购基本上属于战略性并购，而非简单的财务性并购。在并购战略类型上，属于横向兼并战略，并购对象属于同行业各自所属细分领域的领先企业，但体量相对小于中联，因此在整合方式的选择上采取虽相对独立但又不失全局掌控力的“渗透方式”。

    比如，当中联重科决定收购意大利CIFA时，境内外多家行业巨头都有意竞购，但最终CIFA选择了出价相对较低的中联重科，这与企业核心竞争力有关，还与完整的并购整合规划有关。

    同时，中联重科收购CIFA，在并购方案设计上不同于以往中企的海外并购，引入了具有国际视野的中国本土基金弘毅投资、具有全球投资管理经验的纯国际化基金高盛、了解中国国情的意大利本土团队曼达林基金。这种交易安排不仅可以充分借鉴金融资本的专业经验提升国际化经营能力，又可以分散企业的财务负担和风险，更重要的是组成了有效的“文化缓冲地带”，保证并购整合顺利进行，目前已成为中企海外并购的主流方式。

    文化融合

    注重在基本价值观上“求同存异”，构建融合东西方共有价值的跨国并购五项基本原则，促进并购双方互利互信，可有效解决中企“走进去”难的问题。

    跨文化整合的基础和前提是文化共同性。中联重科在准备收购CIFA前，首先寻找两家企业的文化共同点，并总结出两家企业至少有四点共性，即规范、创新、透明开放和坚持。通过寻求共性，增强了收购前的信心，为顺利推进并购谈判及后期整合奠定心理基础。

    中联重科跨国并购五项基本原则（包容、责任、共享、规则、共舞）是融合中西方文化共有价值的成果。包容，就是用尊重、理解和主动适应达成文化的融合。共享，就是成果、风险共担，打造利益的共同体。责任，就是用负责的行为，赢得当地的尊敬。规则，就是现代市场经济的契约精神，通过认同规则、遵守规则、敬畏规则，达成管理一体化。共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所长。

    在这一理念框架下，一方面，中联重科遵守当地法律法规，做一个好的企业公民，对员工负责；另一方面，通过成立全球事业部、设立中国区“厂中厂”、跨国团队合署办公、互派员工培训交流、参加双方庆典和文化活动等实现深度的工作和生活交融，促进文化的交流与渗透。

    管理运营整合

    按照“中国企业国际化就是当地化”的理念，具体推行“一二三四”的并购整合方针，注重对接国际化思维和标准，可提升中企“走上去”国民素质和竞争力不够的问题。

    “一”是指组建一个跨越两国的大家庭，“二”是指保留两个企业的产品品牌，“三”是指在管理经营上将遵循“保持管理团队稳定、独立自主经营、共享全球资源”三项原则，“四”是指打造一个共同的管理体系、一个共同的研发平台、一个共同的销售体系和一个共同的生产体系。

    具体来说，在管理、制度及组织人事整合中实行本土化运作，相对独立但不失全局掌控。同时，从审计、财务、法务等保障支持维度实现运营治理的监控和管理。在品牌及销售、市场业务整合中，保留两家企业的产品品牌，对海外营销和服务网络进行全球资源整合和共享。在技术、生产、供应链整合中，注重对标国际化标准和理念进行全面协同融合。

    中联重科跨文化整合模式可以总结为“3+5”全过程控制模式：“3”是指在跨文化并购前、后期全过程中，注重战略协同、文化融合、管理运营整合三环关键层面的控制；“5”是指在跨文化具体整合过程中，推行相对独立但不失全局掌控的“一二三四五”并购整合方针和原则。

    （作者系中联重科股份有限公司董事长兼CEO）