从蒙牛难“牛”看中企海外并购

    ■张凡

    蒙牛虽然带着“牛”，却也难免“胜者的恶咒”。

    “胜者的恶咒”是指企业每次并购都会增加资产，由此带来经营压力，如此往复，可能会产生经营不善甚至破产。据证券日报报道，12月15日，蒙牛乳业在港发布了2016年业绩预告。蒙牛表示，根据目前掌握的资料，预计2016年归属于公司的净利润将出现较大亏损。同日，雅士利国际也发布了业绩预亏公告。2013年6月，蒙牛以124.6亿港元收购雅士利，当年给蒙牛带来了近50亿元的商誉。然而自收购以来，雅士利业绩一直萎靡不振。2015年，雅士利对蒙牛的利润贡献为1.18亿元，同比下降64.4%；今年上半年，雅士利净利约1500万元，同比下降86.2%。

    蒙牛本想通过并购雅士利来弥补蒙牛奶粉业务短板，谁知在接手雅士利后，不仅没有获得业绩增长，反而被拖累得公司业绩下滑，最终出现亏损。

    笔者认为，这虽然是中国企业国内并购的案例，却暴露了很多企业在海外并购时也容易遇到却经常忽略的问题。

    对于业绩下滑，雅力士12月15日在业绩预告中将原因归咎为受进口品牌及跨境电商奶粉冲击较大、新西兰工厂利用率低增加成本，以及雅士利渠道转型及内部整合带来了更多成本费用。

    从某种程度上来说，导致雅士利拖累蒙牛的诸多因素中，大多是“不可抗风险”。但真实的“不可抗风险”摆在眼前，不能不再次为企业并购敲响警钟。有些海外企业之所以需要被并购，可能是因为自身经营遇到了一定的困难，需要通过被收购的形式来维持运转。因此，能否对这类企业实施有效的管理，应是企业决定实施并购之前就考虑好的问题。如何做好企业文化方面的融合，如何构建并购后的风险防范体系，都是企业在实施并购以前就应该有深入研究的课题。

    从近些年的中国企业海外并购案来分析，很多并购案很像蒙牛并购雅士利，基本上是资源导向型的，通常为了获取产品、渠道、品牌、研发能力、技术和专利等有形、无形的资产。但是，想要通过并购为自己“锦上添花”容易，能有意识地为被并购企业“雪中送炭”却很难。现在有些中企完成并购后拍屁股走人，活脱脱一个“甩手掌柜”，只等着收钱而已。他们忽略对被收购公司实施有效管理，未派管理团队或者干脆派不出有经验的管理团队去接管，何谈让被收购企业扭亏为盈？并购后的公司貌合神离，你还是你，我还是我，何谈文化融合？

    试想一下，蒙牛和雅士利同处在法律环境和文化背景一样的中国，并购整合尚且难以达到预期目的，中企并购不同营商环境下的海外企业，是否更需要在并购后的经营管理上下一番力气？