全流程合规
助海外工程化解风险

“国际工程业务有着独特的行业特征，比如，建设周期长、合同管理难度大、参与主体多元化、项目不可转移、具有政治色彩、存在技术标准差异、长期室外或野外作业等。”在日前举办的海外工程项目管理研讨会上，中华全国律师协会建设工程和房地产专业委员会主任朱树英说，鉴于此，企业应依法合规经营，从本质上控制风险。

中土集团巴基斯坦分公司员工贾慧琴对此表示，合规经营是企业维系繁荣与发展不可或缺的重要因素，是企业得以参与国际竞争的根本保证。合规经营既要遵守企业内部的规章制度，包括企业价值观和道德准则，又要遵守项目所在国的各项法律法规及监管规定。合规经营要与企业管理深度融合，内嵌于项目追踪、投标运作、合同谈判、项目实施、竣工验交的全过程，严格执行投标决策管理办法、对外投资管理办法、“三重一大”决策实施办法、工程项目管理规定等，建立自上而下、横向到边、竖向到底的全面风险管理体系，用各环节、各阶段的遵规守纪，从本质上控制风险的发生。

此外，企业可以细化应对措施，在海外建设业务开展过程中化解风险。“对在建的工程项目做好实施前的组织规划，从进度、质量、安全、环保、成本等方面明确工作目标和推进计划，配置好生产要素，满足项目实施需要；在履约过程中，严格落实规划目标，出现大的偏差时，及时查找原因，采取纠偏措施；加强施工现场和驻地管理，完善针对施工现场突发事件的应急预案和专业的事故报告制度，加强安全技能的培训工作，提高施工安全、质量管控能力，防患于未然。”贾慧琴表示。

朱树英强调，仅有企业法务部门的尽职努力不能从根本上解决合规和风控问题，提高企业决策层对法律的敬畏、对合规的理解才是关键。国际工程的合规和风控问题远比国内工程复杂，绝非单一部门能把控或胜任。在开展国际工程项目的同时，必须建立中国承包商的合同话语权以及合同签约、评估、生效前的法律审查制度，提升企业总法律顾问和法务部门在合规和风险把控的地位与职权。在主要法律风险无法控制时，可以对不能签约的合同达成否决权共识。

某高速公路项目遭发包人巨额索赔就是典型的教训。朱树英举例说，2009年9月，由某大型中央建筑企业组成的联合体以4.4亿美元成功中标约49千米的A、C标段。然而，低价战略并未以合同能否实际履行为前提，投标价格还不到当地政府预算的二分之一。没有事先仔细勘探地形，没有研究当地法律、经济、政治环境，没有研究遇到纠纷时如何妥善处理，中资企业与当地公路管理局“裸签”固定总价合同，以致因成本上升、工程发生变更及工期延误带来的巨额损失无法从业主方获得补偿。

除了注重合同生效前的风险评估和审查，加强合同履行过程中的管理，尤其是签约、索赔及相应的证据管理，也是不容忽视的实务操作层问题。

国际工程以低价中标达到高价结算的项目，几乎都是依据工程变化情况，多次签约，并精于索赔来实现，因此，确保国际工程签约和履约质量是合规和风控的不变原则。朱树英举例说，位于沙特的某轻轨项目发生巨亏就是不重视工程签约合规造成的。

2009年2月，某中企成为沙特轻轨项目总承包商。2010年9月，离竣工还有3个月时，承建单位董事长因工程严重亏损在麦加就地解职。该企业在公告中表示，麦加轻轨项目将给其带来41.53亿元人民币的巨额亏损，近全年利润的一半。该企业表示，在工程变更并未及时办理签约和索赔手续的情况下，承建单位全力确保工期进度，增加了大量人力、物力和财力，项目成本因此大大超出预期。在工程结算时，承建单位也没有证据证明合同履行过程中增加的工程量，由此造成中国承包商蒙受重大损失。

“在确保工期和质量的同时，必须确保合同签约和履约质量。企业决策层应从指导思想上建立合规和风控的管理机制，让相应部门和人员把事情落到实处。”朱树英强调，在海外工程项目履行过程中，尽量做到有多名律师全程参与，负责项目全过程签约和索赔管理，以便发生纠纷后能够第一时间提供完整的证据。