从战略视角看海外人才问题

人才是企业成长的首要问题，对企业海外发展更是如此，尤其是中国企业的海外发展。中国企业的弱小后发特征明显，海外发展历史不长，但母国历史文化深厚悠久，又无对外殖民历史，这就决定了中国企业的海外人才问题具有空前的复杂性和困难度。

在我看来，中国企业应该从战略视角来看待、分析和处理海外人才问题。这有两层涵义：一是在企业总体战略框架内，提出对海外人才的原则和要求；二是海外人才自身的战略，可考虑用起点、目标和行动三重框架进行设计和实施。

企业总体战略的主要任务之一是，确定企业的战略导向及其组织形态。依照克里斯托弗·A.巴利特利、加罗·W.比米什在《跨国管理（第7版）》一书的说法，企业有四种不同的战略导向可供选择：国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略，由此可形成四种不同的组织形态：国际公司、多国公司、全球公司和跨国公司。

这四种战略导向和组织形态决定了处理海外人才问题的基本原则和要求，而这正是战略性人力资源管理的核心问题。一般而言，国际公司主要是母国优势向东道国的延伸和扩展，母公司外派人员是海外人才的关键问题；多国公司主要依赖东道国的环境、资源和市场，东道国当地人才是海外人才的关键问题；全球公司依靠多中心的集中化，这些多中心所在国家的人才是海外人才的关键问题；跨国公司需要全球范围的学习能力，除母国、东道国之外的第三国人才是海外人才的关键问题。

企业海外人才战略是落实企业总体战略的具体行动，企业总体战略界定了海外人才战略的基本原则和边界。在实践中，企业可考虑用起点分析、目标设计和行动举措三重框架来设计和实施海外人才战略。

起点分析是指目前的人才状况及存在的主要问题。既要绘制目前海外业务的人才需求模型，又要弄清楚目前的海外人才状况。对两者进行比照分析，找出其中存在的主要问题并分析产生问题的原因。目标设计是确定在未来某个时间点上（这个时间点由企业总体战略确定）企业海外业务及其人才需求的目标和模型，再把这个目标与起点状况进行比较，找出其中存在的差距。行动举措是指具体的方案和计划，既包括如何解决目前存在的问题，又包括如何缩小目标与现实的差距。

海外人才既是战略问题，又是实践问题。如同处理其他海外问题一样，中国企业要做好海外人才工作，发挥海外人才在实现企业战略中的作用，前提是要突破在国内形成的思维和行为惯性。要清醒地认识到东道国与中国存在制度和文化上的差异，要下功夫去了解这些差异及其对海外业务和人才的影响，而不是意识不到差异，或者意识到差异但又忽视这些差异，把在国内形成的做法直接搬到东道国。

（作者系察哈尔学会创会秘书长、高级研究员）